Вложили в фуд-холл почти 36 млн рублей, проработали шесть месяцев и закрылись с убытком в 25 млн

Когда поняли, что без рекламы не обойтись, наняли человека — маркетолога, который «на словах был Лев Толстой, а на деле…» Ему в помощники дали двух сотрудников. Эти вообще не шарили в маркетинге.

Рандомное изображение взятое из интернета

Привет! Меня зовут Николай Дюба. Я бывший предприниматель, совершивший кучу ошибок. Теперь рассказываю о реальностях в бизнесе, чтобы вы не повторяли моих и чужих ошибок.

А ещё собираю базу знаний для предпринимателей в своём Телеграм-канале. Подписывайся, там реально полезный контент о бизнесе, а не все эти «успешные успехи» инфоцыган.

В этом посте собрал ошибки управляющей компании, которая в 2019 году открыла фуд-холл, но не смогла его раскрутить, «отдав» бизнес в управление ТРК, где он был расположен.

Дисклеймер: название компании и ТРК не называю, так как у меня ещё действует NDA (соглашение о неразглашении конфиденциальной информации) со одной из сторон.

В феврале 2019 года мы арендовали за 1,5 млн рублей в Москве помещение площадью 1300 кв. м на первом этаже Торгово-развлекательного комплекса, который располагался буквально в 120 метрах от метро.

Задумка нашего проекта была следующая — сделать в помещении ремонт, после чего около 600 метров зонировать под зону фуд-холла с корнерами разных кухонь мира, 400 метров выделить под небольшой гастрорынок с фермерскими продуктами, а оставшиеся 300 отвести под зону общего пользования — проходы, склады, помещение под рубку мяса, санузлы, технические помещения и прочее.

Далее продать часть или весь бизнес как проект готового субарендного бизнеса с окупаемостью от 2,5 до 3 лет.

Опыт в строительстве и управлении фудкортом, а также гастрономических пространств у нашей команды был, поэтому такая концепция родилась не спонтанно, мы знали, что и как надо делать и какие риски на себя берём.

Но, как это обычно бывает, переоценили свои силы.

В ремонт, оборудование и мебель (столы, стулья, барные стойки для зоны фудкорта и прочие мелочи) мы вложили примерно 24,7 млн рублей. Ещё 1,5 млн рублей ушло на решение различных административных и технических вопросов.

В итоге первоначальные инвестиции на подготовку помещения составили примерно 26,2 млн рублей + 3 млн рублей ушло на оплату первого месяца аренды и депозита.

В последующие шесть месяцев на поддержание работы проекта компания вложила:

• 6 млн рублей на аренду помещения;

• около 350 000 рублей на маркетинг;

• 420 000 рублей ушло на выплаты агентского вознаграждения риэлторам;

• в районе 270 000 рублей были довложения в оплату за коммунальные услуги и техническое обслуживание объекта.

Итого в проект было вложено порядка 36 240 000 рублей, из которых вернуть удалось лишь 11 400 000.

Чистый убыток за 6 месяцев работы проекта составил 24 840 000 рублей.

Теперь рассказываю об ошибках, которые допустила команда проекта.

Рандомное изображение взятое из интернета

Ошибка 1. Маркетинг

У нашего руководства почему-то была уверенность, что раскрутка фуд-холла произойдет само собой — люди увидят вывески с названием корнеров на здании ТРК и с раскрытыми ртами повалят поглощать вьетнамскую, японскую и прочие заморские кухни.

Так у нас сработало на предыдущем проекте, потому как там был ребрендинг уже существующего фудкорта в ТЦ, где сформировалась своя постоянная клиентура.

Но здесь такой подход не сработал.

Когда поняли, что без рекламы не обойтись, наняли человека — маркетолога, который «на словах был Лев Толстой, а на деле…» Ему в помощники дали двух сотрудников. Эти вообще не шарили в маркетинге.

В общем, получилась такая маркетинговая команда из «1,5 землекопа», которую распустили уже через два месяца. И это вместо того, чтобы на такой проект нанять реальных профессионалов, имеющих опыт в раскрутке подобных проектов, связи в СМИ и так далее.

Кстати, из тех 350 000 рублей, которые вложили в маркетинг, почти 60% ушло на содержание этой команды. Остальное размазалось между рекламой в местных пабликах и изготовлением и раздачей листовок возле метро, а ещё провели один мастер-класс по приготовлению грузинских блюд.

Ошибка 2. Целевая аудитория (ЦА)

Хоть помещение располагалось в прямой видимости от метро, имело большой витринный фасад и прочие прелести, основной трафик, который направлялся в сторону метро и из него, проходил в метрах 50-60 от входа в здание.

На стороне метро располагался торговый центр, где была зона фудкорта. Естественно, вся наша ЦА тусовалась там, и менять место своей постоянной тусовки они не спешили.

Почему?

Потому как формат нашего фуд-холла предполагал лишь употребление пищи, без каких-либо дополнительных развлечений и ценностей. Это как столовая, куда можно прийти покушать, и на этом всё — больше там делать нечего.

Из этого вытекала третья ошибка.

Ошибка 3. Отсутствие интересной концепции

На тот момент в Москве уже действовали несколько успешных проектов фуд-холлов, которые привлекали к себе не только жителей того района, где они располагались, но и публику почти из всей Москвы.

Наш же проект больше походил на районный фуд-холл, в который должны были приходить местные жители и случайные прохожие, в чьё поле зрения попали рекламные вывески.

Но этого трафика не хватало, чтобы получать не то что прибыль, а покрывать текущие операционные расходы.

Сначала мы ориентировались на молодежь, так как фуд-холлы с разными кухнями мира были тогда в тренде. Но эту аудиторию проект не заинтересовал.

Потом мы стали ориентироваться на семьи с детьми. Но здесь тоже оказались в пролете, так как внутренняя инфраструктура проекта была вообще не в тему семьи — не было детских площадок/комнат, у корнеров не было детского меню, не было корнеров с детским форматом, не было вообще никаких развлечений для детей.

В общем, как я писал выше — мы были очень дорогой столовой без интересной концепции, куда можно было прийти покушать, но интересно провести время было невозможно.

Ошибка 4. Высокие субарендные ставки

Рандомное изображение взятое из интернета

Так как задача компании была дальнейшая продажа проекта как готового бизнеса, то субарендные ставки по некоторым площадям были очень высокими.

Например, 1 кв. м площади в зоне под корнеры нам обходился около 4000 рублей за 1 кв. м. — это с учетом полезной площади всего объекта. Для субарендатора этот квадратный метр мог стоить уже от 10 000 до 15 000 рублей. В среднем корнеры брали от 15 до 25 кв. м.

Естественно, что отсутствие клиентуры заставляло владельцев корнеров пересматривать финансовые модели своих проектов, и буквально через месяц-полтора они начали просить существенное снижение субарендной ставки, на что наше руководство не могло пойти, так как финмодель тогда уже ломалась у нас.

Получался такой замкнутый круг, который в итоге привел к тому, что часть субарендаторов просто закрылись. А когда у нового проекта происходит такой процесс — можно ставить на нём крест, так как для следующих субарендаторов это будет «красный флажок».

Ошибка 5. Гастрорынок был никому не нужен

Изначально мы планировали привлекать в гастрорынок исключительно премиум-форматы, но у нас была не их ЦА. Вся их ЦА ходила в близлежащие «ВкусВилл» и «Азбуку Вкуса».

Потом мы начали заселять рынок средним сегментом, но даже этот формат не особо стремился занять своё место.

Причина была проста — отсутствие нужного трафика внутри ТРК. На трафик около метро никто из субарендаторов не обращал внимания — ведь его ещё надо привлечь. Все смотрели на трафик в трёх метрах от входа в ТРК и внутри помещения.

Гастрорынок нам удалось заполнить лишь на 30–35%, а зону фуд-холла — на 50–60%.

В итоге почти через шесть месяцев работы мы были вынуждены закрыть проект и расторгнуть договор аренды, передав фуд-холл в управление ТРК.

Спасибо, что дочитали статью до конца.

Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории предпринимателей, разбираю ошибки (свои и чужие) в бизнесе, собираю много полезной информации для предпринимателей и фрилансеров.

Источник