Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж?

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В 1997 году на Всемирной конференции разработчиков Apple Стив Джобс произнес много правильных слов. Так или иначе его реплики сводились к идее фокуса. Вот одна из них: «Люди думают, что фокусироваться — значит говорить «да» идеям, которые нравятся. Это абсолютная неправда. На самом деле это означает говорить «нет» сотням других хороших идей, которые у вас есть. Вы должны выбрать одну — и очень осторожно. Я точно так же горжусь идеями, которые мы не реализовали, как и теми, что воплотили в жизнь. Инновация — это сказать «нет» тысяче вещей».

Инновации — не единственная сфера, где приходится фокусироваться. Так же, как любой предмет во вселенной состоит из слоев, а любой процесс из этапов, — любой бизнес состоит из направлений. Чем крупнее компания, тем больше направлений и тем меньше возможности уделить каждому из них необходимое внимание. Когда фокус размывается, страдает главное.

Единственное, чем управляет руководитель, равно как и любой другой человек, — это фокус внимания. Всем остальным мы управляем через фокус. При этом его можно представить как луч от лазерной указки: он не может охватить сразу несколько предметов. Например, многозадачность — это способность быстро переключать внимание (подкручивать тарелочки), а не удерживать фокус на нескольких задачах одновременно.

Интересно наблюдать, как трехлетних малышей ставят на горные лыжи. С ними работают два тренера. Они стоят ниже детей по спуску: один слева, второй справа. Сначала первый обращает на себя внимание, и по мере того как дети переводят взгляды в его сторону, поворачиваются их лыжи. Через некоторое время то же самое делает второй тренер.

Объяснить трехлетнему ребенку, как поворачивать лыжи, — невозможно. Но, убрав все лишнее, включая и сами объяснения, тренеры добиваются нужного эффекта.

Если посмотреть на реальные действия руководителя любой компании, то мы увидим, что его фокус смещен либо на продукт, либо на продажи. В первом случае развивается производство, логистика, финансы; во втором — маркетинг, дистрибуция, сервис. По опыту создания сотен отделов продаж, я знаю, что в долгосрочной перспективе выигрывают не маркетинг и даже не сервис, а продукт.

Фокус предпринимателя на продукте — стратегически самое верное решение. Однако, фокус всегда подразумевает отказ от других направлений. Как обеспечить продажи, не фокусируясь на них? Самый очевидный способ — нанять управленца — имеет такой же очевидный недостаток: этим управленцем нужно руководить. А, если мы посмотрим еще и на финансовую сторону вопроса, то большинство компаний просто не могут его нанять.

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво раскрыть суть технологии шеринга руководителей, которая существенно снижает нагрузку на предпринимателя, позволяя ему сосредоточиться на главном.

Исторический пример шеринга руководителей

Компанию Lamborghini не смогли спасти ни деньги инвесторов, ни перепродажа, ни современные технологии концерна Chrysler. Возродить легендарного итальянского автопроизводителя удалось только Audi. Секрет оказался простым, но неочевидным.

Бренд Lamborghini активно развивался вплоть до 1970-х годов, выпуская трактора и спортивные автомобили. Он наращивал как экономический, так и интеллектуальный потенциал. Но в 1972 году по ряду причин, компания расторгла контракт на экспорт сельскохозяйственной техники в Южную Америку. В Lamborghini наступил кризис: основатель компании Ферруччо Ламборгини продал часть своей доли тракторного производства. Организация хоть и продолжила функционировать за счет реализации спорткаров модели Countach, но производство автомобилей покрывало только часть затрат. Ферруччо был вынужден продать оставшиеся пакеты акций швейцарским инвесторам.

Причинами произошедшего стали нефтяной кризис и падение стоимости машин. Кроме того Lamborghini столкнулась со срывом сроков поставки комплектующих и запасных частей. Так, приобретенные ранее машины, покупатели смогли получить только спустя два года. В 1978 году компания обанкротилась. В ходе торгов ее купили новые владельцы – братья Мимрам из Швейцарии. Позднее Lamborghini приобрела корпорация Chrysler. Ее разработчики активно создавали новую модель машины – усовершенствованный вариант Lamborghini Countach. Название новинка получила звучное — Diablo. Бренд Lamborghini приобрел былое величие и вскоре снова вышел на мировую арену.

Впрочем, не все финансовые проблемы были решены. Chrysler пришлось продать Lamborghini индонезийской фирме M’tec, которая, не сумев исправить ситуацию в компании, передала ее концерну Audi AG. Только теперь удалось вновь запустить производство и нарастить продажи легендарного бренда.

В период с 2005 по 2016 год количество проданных автомобилей Lamborghini выросло с 1600 до 3457 в год, в то время, как сам Ферруччо Ламборгини продал немногим более 350 машин за все время владения компанией.

Существенный вклад в успех бренда внес талантливый управленец Стефан Винкельманн, который на сегодняшний день возглавляет три компании: Lamborghini, Bugatti и Audi Sport.

Так его описывает Джейсон Барлоу из журнала Top Gear: «Винкельман отслужил десантником в армии Германии. Одиннадцать лет проработал в Fiat Group. Его любимые Lamborghini – Miura Jota и 350GT. Он говорит, что учится у Уинстона Черчилля и любит книги Хемингуэя. Непринужденно общается на английском, итальянском, немецком и французском. Недавно итальянский истеблишмент наградил Винкельмана Большим крестом. Но орденоносец далек от самовозвеличивания: «Я получил его за Lamborghini. Важно, что это награда компании и команды, а не моя”.

Винкельманн является хорошим примером шерингового руководителя, компетенций которого достаточно, чтобы управлять несколькими производствами, дизайнерскими и конструкторскими бюро, дистрибьюторскими сетями и прочими подразделениями трех отдельных компаний в одном из самых сложных видов бизнеса. Несмотря на природную скромность он и сам признает это: “Из-за комбинации факторов наш бизнес наиболее сложный. Наши дизайнеры, инженеры, дилеры и поставщики, они все с ног сбиваются. Это действительно очень сложно”. Кстати, до Винкельманна Bugatti возглавлял Вольфганг Дюрхаймер, который одновременно являлся главным исполнительным директором еще одной компании — Bentley Motors Limited.

Однако, Lamborghini, Bugatti, Bentley и даже Audi Sport — далеко не главные направления. Главным остается массовое производство автомобилей марки Audi. Винкельманн снял нагрузку с Гернота Дёлльнера, главы AUDI AG. Тот, будучи председателем совета директоров, взял на себя руководство отделом разработок Audi. Он сохраняет фокус на развитии продукта и тем самым обеспечивает развитие всего семейства.

ТОПшеринг® или шеринг руководителей — новое явление в практике менеджмента. Простыми словами шеринг руководителей — это когда руководитель управляет не одним отделом, а несколькими в разных компаниях.

В компании TOPsharing.center мы нащупали эту модель к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП (руководитель отдела продаж) и акселератор для менеджеров по продажам. Услуга получила название РОПшеринг и ушла в народ. Спустя год появилась даже аналогичная компания с таким названием — “РОП шеринг”, а также несколько десятков других шеринговых операторов.

Зачем нужен ТОПшеринг® на примере руководителя отдела продаж

Целевая аудитория шеринга руководителей — малый и микро-бизнес. Среднее звено в таких компаниях отсутствует: менеджеры по продажам подчиняются напрямую собственнику. Это часто оправдано по двум причинам: во-первых, если менеджеров мало, то полной загрузки для штатного РОПа просто нет; во-вторых, прибыль такой компании нередко сопоставима с его зарплатой.

Есть еще одна причина — сложный и затратный найм РОПа. Подбор руководителя отдела продаж потребует от собственника от 100 000 рублей и займет от одного месяца и больше. При этом нет гарантии, что удастся найти начальника отдела, который останется работать и выведет менеджеров на нужные показатели.

Найти РОПа — значит проверить одну или несколько гипотез. Гипотезой является каждый кандидат. Чтобы убедиться, что мы получили устойчивую положительную динамику в продажах нужно порядка полумиллиона рублей на подбор и зарплату РОПа. Если с первым РОПом не сложилось, то еще полмиллиона. Однако, если это шеринговый РОП, то для проверки гипотезы достаточно 48 000 руб. Логично, что те, кто знают о шеринге руководителей, сначала проверяют именно эту модель.

Стоимость шерингового руководителя плавно меняется в зависимости от количества менеджеров по продажам. Другими словами стоимость РОПа на одного менеджера будет в два раза ниже, чем на двух. Однако, его управленческий функционал всегда остается полным — от подбора и обучения до вывода на план продаж.

Сравнивая стоимость РОПа в аренду и штатного руководителя нужно учитывать еще юридический аспект. В первом случае отношения регулируются Гражданским кодексом, который полностью защищает интересы заказчика. Во втором — Трудовым кодексом, в котором позиции работодателя изначально слабее, чем позиции сотрудника.

Еще нужно обратить внимание на размер фиксированной части оплаты. В случае с шерингом руководителя львиная часть оплаты привязана к результату — выполнению плана продаж. При этом план устанавливает заказчик. В случае со штатными РОПами конъюнктура рынка труда такова, что приходится предлагать большие оклады, т.е. брать на себя дополнительные зарплатные риски.

Деньги, которые платит заказчик, попадают на баланс шерингового оператора и списываются раз в неделю, если работа проведена качественно. Когда менеджер уходит в отпуск, на больничный или на праздники, деньги не списываются. Также заказчик может поставить работу шерингового руководителя на паузу.

По опыту общения с заказчиками знаю, что многих интересует как много зарабатывают шеринговые РОПы. Этот интерес связан с тем, насколько квалифицированного руководителя они получат на проект. Зарплаты шеринговых руководителей значительно выше рынка. Кроме того, в нашем случае РОП передает всю рутинную работу другим нашим сотрудникам и занимается только своим прямым делом — оказывает управленческое воздействие.

Благодаря одновременной работе в нескольких проектах, РОП на аутсорсинге имеет максимальную насмотренность. Он может предложить решение, которое активно используется в одной сфере бизнеса, но еще не распространено в другой. Прежде всего это касается автоматизации и маркетинга.

Шеринговым может быть не только РОП. Например, нашей компании можно арендовать руководителя отдела маркетинга и отдела рекрутинга. Это дает возможность получить слаженную управленческую команду по цене одного штатного руководителя, что открывает перспективы для собственника выйти из операционной деятельности.

Как это устроено

Самый частый запрос предпринимателей звучит так: «Мне нужно, чтобы они (сотрудники) работали». Разные руководители вкладывают разные значения в слово «работали», но после несложных расспросов всегда становится понятно, что нужен результат. Другими словами, по итогам работы должно что-то появиться нужного качества в заданном объеме.

Мне не хотелось бы называть целевой показатель «результатом», потому что метрика результата учитывает факт достижения цели, но не учитывает объем затрат. Если мы говорим о достижении цели в условиях ограниченных ресурсов, то эту метрику нужно называть «эффективность».

Показатель эффективности можно определить в любой компании, в любом отделе, для любого сотрудника. В продажах это будет план продаж, в маркетинге — количество, качество и цена входящих заявок и т.д. Важно, чтобы этот результат можно было масштабировать. Например, если продает собственник, то это может быть эффективно, но не масштабируемо. Нужно, чтобы продавал отдел продаж.

Шеринговый руководитель закрывает весь функционал, необходимый, чтобы вывести исполнителей на показатели эффективности. Для этого он разбивает работу с подчиненными на пять этапов:

1. Подбор;

2. Адаптация;

3. Вывод на показатели интенсивности;

4. Загрузка;

5. Вывод на показатели эффективности.

В рамках каждого этапа есть дополнительные задачи: создание схемы материальной мотивации и системы ключевых показателей; настройка CRM и IP-телефонии; создание комплекта нормативных документов; администрирование базы знаний и т. д.

Процесс подбора мы уложили в недельный цикл с привязкой к дням недели. За выходные скринер обрабатывает выборку из 2000 резюме и отбирает 50 подходящих по формальным признакам. В понедельник и вторник квалификатор их обзванивает, делает первичную оценку и отправляет 8 кандидатов на первый этап собеседования. Первый этап проводит непосредственно шеринговый руководитель во вторник и среду. Он делает оценку и принимает решение кого показать заказчику на финальном собеседовании. Финалы проходят с участием заказчика в четверг и пятницу.

Такая схема сложилась за 13 лет существования нашей службы подбора. За эти годы через нее прошло больше 20 000 кандидатов. Мы подбирали для Ростелекома, банка Тинькофф, Uber и еще десятков крупных и сотен небольших компаний. Каждый кандидат получил оценку личных, деловых и профессиональных качеств. Благодаря большому объему наблюдений появилась методика оценки продающего персонала, описанная в книге «8 граней личности».

Выход сотрудника на работу и адаптацию мы тоже стараемся привязать к дням недели и стартовать в понедельник. За первые два или три дня сотрудник получает всю необходимую информацию, а также доступы и инструктаж, чтобы уже на первой неделе начать выполнять свои обязанности. Это дает возможность увидеть человека в деле и своевременно исправить кадровую ошибку, запустив новый цикл подбора.

На этапе вывода на показатели интенсивности мы добиваемся, чтобы сотрудник выполнял свою работу в достаточном объеме. В случае с менеджерами по продажам — это количество звонков и встреч. Если говорить о маркетологе, то это количество проверяемых гипотез и выполненных задач. У рекрутера — количество циклов подбора, которые он одновременно администрирует.

Параллельно мы с заказчиком решаем вопросы, связанные с загрузкой исполнителя, будь то количество клиентов в воронке, бюджет на рекламу и проверку гипотез или доступ к базе резюме и доступность руководителей для проведения финальных собеседований.

Пятый этап повторяется ежемесячно. Он заключается в том, чтобы помочь исполнителю выйти на заданный показатель эффективности. Для этого шеринговый руководитель на индивидуальных планерках обсуждает задачи, помогает найти узкие места и ускорить процесс. Правильный подход к этому этапу позволяет как минимум удвоить показатели. Благодаря этому для всех появляется финансовый интерес — для компании в виде прибыли, для сотрудника в виде зарплаты и для нас в виде премии, которую мы получаем при достижении показателей эффективности.

Практический пример

Эта «аркадиссея» была записана мною в 2021 году со слов нашего клиента — Аркадия Перепелицы (имена изменены).

Свой бизнес он начал в середине нулевых. Тогда Аркадий сделал передовой по тем временам тур-портал. Там можно было выбрать направление, оператора и даже оплатить путевку. Зарабатывал неплохо. Трафик был дешевый, конкуренты почти отсутствовали.

Ему посчастливилось взять на работу Николая Невструева — хорошего менеджера по продажам, который знал про нас и порекомендовал работодателю как возможность арендовать руководителя отдела.

Перед тем, как начать с нами сотрудничать Аркадий предложил мне созвониться.

— Мне Коля много про вас рассказывал. — сказал Аркадий.

— Приятно слышать. — ответил я. — Постараемся оправдать ожидания.

— Он попросил меня рассказать вам про наши мучения с отделом продаж. — Аркадий помолчал. — Наверно, не хочет, чтобы на нем экспериментировали. — с толикой смущения добавил он.

— Я понимаю, и очень вам благодарен. — ответил я. — С вашим участием намного легче будет построить эффективный отдел.

— Я рад! — отозвался он. — С чего мне начать?

— Начните с того времени, когда отдела еще не было. — предложил я.

— Хорошо. Когда мы начали, к нам клиенты приходили сами. Сначала размещались в каталоге, а когда видели, что идут продажи с нашего портала, то дополнительно заказывали рекламу. У меня был один единственный человек, который работал со всеми клиентами. Причем за голый оклад. Потом появились конкуренты, да еще кризис. Помните, в 2008 году? В общем я решил, что пора продавать активней. Нанял менеджеров. Сам размещал вакансию на hh, сам проводил собеседования. Прочитал книжку как это правильно делается.

— Успешно? — спросил я.

— Не могу пожаловаться. Для первого раза нормально. Сейчас я бы, конечно, не взял этих ребят. А тогда на работу вышли двое. Я учил их несколько дней. Рассказывал и про туристический бизнес, и про интернет, и про продажи. Посадил рядом с собой и слушал что они говорят. По несколько раз за день мы обсуждали что сказал клиент и как лучше закрыть сделку.

— Вы серьезно подошли к делу.

— Я бы принял вашу высокую оценку, если бы не один важный нюанс. Очень быстро я понял, что больше так не могу. Это даже не «купи козу», как в том анекдоте. Это полностью изменило мой привычный образ жизни. Я начал приезжать на работу к 9 часам, перенес свое рабочее место, отложил некоторые запланированные дела. И в какой-то момент я решился.

— На что?

— Нанял РОПа. Я посоветовался с одним своим товарищем. Он же, кстати наш клиент, занимается майсом (MICE (от англ. Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions)) — деловым туризмом. Так вот он порекомендовал взять РОПа, который тоже будет продавать. Идея мне понравилась. Тем более, что у меня всего два менеджера, зачем им целый РОП, который будет заниматься только ими?

— Успешно?

— Нет. Этот РОП подгреб под себя всех «колбасных» клиентов и ребята, которых я нанимал в итоге уволились. Я решил, что РОП не должен продавать сам.

— Я тоже так считаю.

— Но проблема в том, что ему же надо платить. Я уволил старого РОПа, клиентов переключил на себя и начал одновременно искать и РОПа, и менеджеров. Мне кажется, я жил в переговорке. По пять-семь собеседований в день. Плюс созвоны с кандидатами. С некоторыми договариваешься, а они не приходят. В общем в один прекрасный понедельник ко мне вышли РОП и целых три менеджера. За первый месяц я улетел на миллион рублей, если все в сумме посчитать.

— Как у них было с продажами?

— До этого мы не добрались. Я послушал как они ведут наших клиентов, попробовал скорректировать, понял, что это бесполезно и разогнал весь отдел. Уволил всех одним днем.

— Что было дальше?

— Дальше я пошел учиться. Купил за пятьсот тысяч учебный курс с коучингом. Я детально все записывал, задавал вопросы, знакомился с теми, у кого что-то получилось, выполнял домашние задания, заполнял чек-листы, готовил нормативные документы, настраивал CRM, ходил к своему коучу, который контролировал, чтобы я не отклонялся от роадмэпа — еще одно словечко — и укладывался в график. Нет, ну это конечно принесло свою пользу, но вымотало меня окончательно. Я понял, что теперь я знаю миллион всего на свете об отделе продаж, но даже под дулом пистолета не буду им заниматься.

— Учитывая, что отдел у вас есть, — осторожно сказал я, — возникает вопрос кто же его все-таки построил?

— Ох, не торопитесь. — ответил он. — Это еще не все. Я нанял консультантов.

— И как?

— К ним у меня претензий нет. Они наняли и обучили хороших ребятишек, взяли их за яйки и вывели на нужные показатели. Проблемы начались, когда проект закончился и мы с консультантами попрощались. Отдел начал расползаться. Вот тут я забегал как волк в старой такой игре «Ну погоди». Помните, была такая в советское время?

— Конечно!

— Один не вышел, другой забил на CRM, третий начал левачить. Я говорю — ребята, вы чего? Нормально же все было.

— А что РОП? — спросил я. — Они же оставили за себя РОПа?

— РОПа ребята заклевали. — ответил он. — Без консультантов руководитель оказался нежизнеспособным. Я в сотый раз начал все с нуля. Нанял Колю и еще одну девочку. Сейчас остался только Коля. Но он мне нравится. На него можно положиться. И вот вы. Может с вами наконец получится.

Позже мы взяли к ним еще двух менеджеров. Постепенно ребята разобрались в продукте, вышли на показатели интенсивности, а потом и на план продаж. Аркадий погрузился в разработку и полностью обновил портал. На отдел продаж он тратит примерно 15 минут в неделю, встречаясь с нами по понедельникам.

Вместо заключения

Шеринг руководителей появился благодаря всем сотрудникам нашей компании, хотя непосредственно продуктом занимаюсь я один. Их заслуга в том, что они практически полностью освободили меня от операционной деятельности. Только благодаря этому я смог нащупать и создать интересный продукт.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.

Источник