10 признаков, что ваш РОП тормозит продажи — разбор мифов и ошибочных рекомендаций

• Почему не обязательно обучать менеджеров по продажам?
• Почему не надо спешить с контролем?
• Как к менеджерам приходит мотивация?

Кадр из фильма «Железный человек»

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Дивертисмент

Про сам разбор

Немного яду. Просматриваю разные материалы конкурентов, в первую очередь их лидмагниты. Какие-то вдохновляют на экспертные статьи, а какие-то на критические. В этот раз попробую разнести рекомендации конкретной, известной компании.

В их документе 25 признаков, которые должны указывать на неэффективность руководителя отдела продаж. Я взял 10 из них и хочу сказать, менее сложная система не может управлять более сложной. Поясню.

Существует закон сохранения сложности Теслера. В соответствии с ним для любой системы существует определенная степень сложности. Эта сложность не может быть уменьшена, а может быть только перераспределена между элементами системы.

Приведу пример. Школьным классом из тридцати ребятишек учительница может управлять, а деревенский дурачок — нет. Ему не хватает сложности. Чтобы в классе был порядок, ребята должны самоорганизоваться, т.е. увеличить сложность своего коллектива.

Похожим образом, сложность правил, как элемента системы, имеет некий гигиенический уровень, ниже которого опускаться нельзя. В противном случае либо сотрудникам придется увеличить свою сложность, либо эту роль займет хаос.

Когда собственник или руководитель пытается обобщать или упрощать там, где не надо, работоспособность системы падает. Для восстановления потребуется еще бОльшая сложность, потому что к обычным процессам добавляются процессы изменений.

Бизнес-консультант не может быть простым, а если он говорит простые вещи, то за ними скорее всего стоит соответствующий бэкграунд. Во всяком случае именно за это ему платят.

Я верю, что во всем должна быть простая прямая логика. Именно с этой позиции я буду разбирать «признаки неэффективности». Пусть логика станет нашим арбитром.

1. Высокая текучка

«Если хорошие сотрудники быстро уходят, значит, проблема в управлении»

Соглашусь с тем, что сотрудник часто приходит в компанию, а уходит от руководителя. Но это не единственный сценарий.

Сильные менеджеры по продажам предпочитают с одной продажи получать минимум три контракта: сама сделка, повторная сделка и по рекомендации. А лучше больше. Это невозможно, если с продуктом что-то не так или компания не выполняет свои обязательства перед клиентом.

О том как сильные менеджеры выбирают работодателя и где остаются работать я писал в статье «Как сильные продажники выбирают работодателя».

2. Низкая дисциплина в отделе

«Опоздания, срывы дедлайнов, игнорирование регламентов — все это признаки слабого контроля»

Так рассуждают те, кто привык следовать правилам просто по факту их существования. В больших компаниях действительно часто так и происходит, но не в малом бизнесе.

Специфика небольших компаний в том, что там мало правил и каждое из них должно пройти внутренний фильтр сотрудника. Он хочет знать почему так, а не иначе, и нам надо ответить на этот вопрос.

Дело в том, что двери к внутренней мотивации человека открываются только изнутри. Снаружи, какие правила не устанавливай, стучаться бесполезно. И откроет он их только тому, с кем ему по дороге, с кем есть общность целей и интересов.

Собственник не может двигать бизнес только на собственной энергии. Остальные тоже должны отдавать, но из-под палки это не возможно, как ни контролируй. Сотрудники должны быть согласны с правилами. Тогда они сами будут транслировать их на коллег. Включится самоконтроль и взаимный контроль.

Для этого нужно очень аккуратно вводить внешний контроль, чтобы не нарушить минимальный уровень автономности. Я писал об этом в статье «Источники мотивации менеджера по продажам — парадоксы Теории самодетерминации».

3. Отсутствие регулярных собраний и планерок

«Если РОП не проводит разборы звонков и работу с возражениями, команда деградирует»

Я лишь интересуюсь знать «как?». Я проработал в продажах 30 лет. Научился отвечать на вопрос «Как вас представить?» — «Дубровин. Москва». Не ахти какой навык, но я пытаюсь понять как его можно потерять. Как деградировать?

Вопрос в другом, что для того, чтобы сохранить интерес к продажам, нужно профессионально расти. Для этого должен быть запрос со стороны самого сотрудника. Это главная задача и главная проблема андрагогики (науки об обучении взрослых).

Задача линейного руководителя не в том, чтобы звонки разбирать, а в том, чтобы сформировать запрос на обучение. Тогда менеджер сам придет за разбором. О том, как решить эту задачу я писал в статье «Системное обучение в компании — как организовать, чтобы было актуально, без затрат и с удовольствием».

4. Менеджеры не растут в продажах

«Если сотрудники работают годами, но их показатели стоят на месте, это говорит об отсутствии обучения»

Чтобы научить как продавать больше, нужно сначала придумать как это делать. А если придумать, то кто сказал, что менеджеры и сами не смогут разобраться.

Проблема часто не в обучении, а в константах, вроде среднего чека или чистого времени. Даже, если клиенты будут стоять в очереди и каждый из них гарантировано купит, все равно их невозможно обслужить мгновенно.

Поэтому потенциал часто находится не в обучении менеджеров, а в продукте. Менеджеры отлично это понимают и регулярно задаются вопросом: «А то ли я продаю?». Если он понимает, что «не то» и уходит, то РОП тут не при чем.

Продуктолог, а не только РОП должен выполнить домашнюю работу. Подробнее я писал об этом в статье «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги».

5. Постоянные конфликты в отделе

«Если внутри команды напряженность, значит, РОП не умеет выстраивать отношения и управлять людьми»

Есть люди, управлять которыми я бы и не взялся. Так может это проблема не только управления, но и подбора? Однако, есть фаза шторминга (по Такману), которая характерна конфликтами. Больше того, опытный руководитель не пытается проскочить этот этап, а устраивает глубокий, но управляемый шторминг.

Подробнее я писал о формировании коллектива и Модели Такмана в статье «Командообразование — как собрать команду, которой важен результат, а не печеньки». Дополнительно рекомендую еще одну статью: «Отношения в коллективе — как работать без конфликтов ко всеобщему удовольствию».

6. Слабая работа с клиентской базой

«Если отдел постоянно ищет новых клиентов, но не работает со старыми — это провал стратегии»

Я как человек из продаж, предпочитаю продавать тем кто купит и не продавать тем, кто не купит. Соглашусь, что это слишком простая стратегия, но она не лишена сложности, потому что ее обеспечивает скоринг, как процесс.

Отчасти я согласен, что надо работать и со старыми клиентами, но не потому что они старые, а потому что покупают. Подробнее о скоринге сделок я писал в статье «Скоринг сделок в CRM — 20 признаков, которые позволят выбирать клиентов, чтобы работать с прибылью и в удовольствие».

7. Отсутствуют стандарты продаж

«Если у отдела нет четкого скрипта или алгоритма работы, все продают «как умеют».

Я стесняюсь спросить, а они умеют как-то не так? Почему компания, которая вложила усилия в подбор и обучение, не доверяет своим сотрудникам как специалистам. Может быть тут попытка с помощью стандартов исправить кадровую ошибку?

У компании все будет отлично с продажами, если системно закрыть всего два вопроса. Первый — сделать продукт, который нужен. Второе — найти продавца, который продает. О продукте я уже упоминал. Статья о подборе: «Полный гайд по подбору сотрудников — все принципы и техники, позволяющие нанимать за неделю, а успешно работать годами».

8. РОП не влияет на мотивацию команды

«Если менеджеры работают без энтузиазма, значит, руководитель не умеет вдохновлять»

Я не буду спекулировать на ту тему, мол, а что, если менеджер делает план, его все равно надо вдохновлять? Моя позиция заключается в том, что при отсутствии демотивирующих факторов мотивация не нужна.

Я уже писал по поводу мотивационных тренингов, планерок и прочих мероприятий. Чаще всего проблема заключается в том, что все люди разные и чтобы их «вдохновлять» нужно предпринимать, порой, полярные действия. Подробнее можно почитать в статье «Мотивационные тренинги, книги, планерки — помогают или вредят волшебные пендели?».

Дополнительно могу порекомендовать статью о демотивирующих факторах: «ТОП-50 демотивирующих факторов на удаленке» и статью об энтузиазме: «Энтузиазм — как заменить «надо» на «хочу» и с удовольствием идти к цели».

9. Боится сложных клиентов

«Если он не участвует в переговорах с ключевыми клиентами, это звоночек»

Помню надпись на заборе в середине нулевых: «Не ссы, вступай в нацболы». Я тогда подумал, что человек, который это написал проделал большую работу над собой и действительно перестал ссать. Даже некую достопримечательность создал в память о таком событии.

Наверно это было его единственное сомнение и он справился. Я не настолько уверенный в себе человек. У меня сомнений намного больше. Например, я сомневаюсь, что они там занимаются чем-то толковым, или, что вообще хочу иметь дело конкретно с этими людьми.

Но РОП — это совсем другое дело. Если он не общается с ключевым клиентом, то точно испугался. А может по наивности своей доверил переговоры менеджеру. Ладно, я больше не ерничаю, просто порекомендую очень большую и очень хорошую статью: «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)».

10. Не генерирует рост

«Главная задача РОПа — увеличивать продажи. Если показатели стоят на месте, значит он не справляется»

В моем представлении о прекрасном, задача РОПа вывести менеджеров по продажам на план. План — это тот самый показатель эффективности, при достижении которого весь финансовый пазл складывается.

Отделу продаж не надо бежать впереди паровоза. Я имею ввиду производство и прочие подразделения. Приведу один анатомический пример, который проиллюстрирует логику. Глаз нужен не для того, чтобы видеть, а для того, чтобы видел организм.

Если сверху приходит другой план, его, конечно нужно выполнить, но и в этом случае РОП не самостоятельная фигура. Под выполнение плана должны быть выделены ресурсы: лиды, менеджеры, пресейлз-поддержка и т.д.

О том как правильно поставить план продаж я писал в статье «План продаж — как поставить амбициозную, но выполнимую цель».

Итого

Тут ведь как, не достигнув ожидаемого, надо сделать вид будто ожидали достигнутого.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Источник